Wikis, Weblogs, Red Semántica y RSS: El nuevo Internet “Web 3.0″ transformará a las empresas

Escrito por Prophet

Internet está entrando en una nueva fase que permitirá descentralizar el control en las empresas, facilitará la colaboración entre los trabajadores e impulsará la eficiencia. Pero las empresas que quieran utilizar la Red estratégicamente para crear valor corporativo no sólo tendrán que hacer cambios culturales radicales, además deberán dominar un nuevo vocabulario plagado de términos como wikis (software que permite a cualquier persona actualizar y editar páginas web de forma instantánea y democrática); weblogs (también conocidos como blogs ó en castellano “bitácoras” o “libros de a bordo”, son una especie de diario online), y tecnología RSS (Rich Site Summary o popularmente Really Simple Sindication), que distribuye los contenidos en Internet.

Aunque estos términos puedan sonar extraños para los poco entendidos en el tema, la tecnología que comparten no es nada compleja ni necesita conocimientos informáticos previos. Wikis, blogs y RSS son herramientas relativamente sencillas que tendrán un tremendo impacto en el modo en que la gente –y las empresas– se comunican y hacen negocios. Entonces, ¿cómo está cambiando Internet? ¿Cómo pueden las empresas comprender las consecuencias tecnológicas de estos cambios? Y ¿qué cambios culturales deberían poner en marcha para poder apropiarse del valor de estas nuevas herramientas?

Kevin Werbach, profesor de Derecho y Ética empresarial de Wharton, charlaba sobre este tema con tres expertos que participaron en la conferencia Supernova 2005 del mes de junio en San Francisco. Philip Evans es vicepresidente senior de Boston Consulting y reconocido por su trabajo sobre tecnologías de la información y estrategias empresariales; asimismo es coautor del libro Blown to Bits. Janice Fraser es consejero delegado de Adaptive Path, una consultora especializada en experiencia de usuario. Su artículo “It’s a Whole New Internet” (Es un Internet totalmente nuevo) fue el punto de partida de una de las mesas redondas de Supernova 2005. Ross Mayfield es consejero delegado de Socialtext, un proveedor de software de colaboración empresarial basado en wikis. (Debemos señalar que Werbach pertenece al comité asesor de Socialtext).

Werbach: A ti va dirigida la primera pregunta, Janice. Has publicado recientemente un trabajo que recibió mucha atención titulado “It’s a Whole New Internet”. Tengo curiosidad por saber qué consideras nuevo hoy en día en Internet y qué podría significar para las empresas.

Fraser: El Internet actual trae dos novedades. Voy a distinguir entre tecnología y seres vivos. Se están descubriendo nuevas tecnologías que hacen compatibles diferentes tipos de interacciones con aplicaciones online. Pero lo realmente nuevo es lo que la gente está haciendo con la tecnología existente.

En los últimos seis meses he observado el gran entusiasmo que despiertan las diferentes posibilidades. Hay, por ejemplo, aplicaciones como Google Maps, que permiten que la gente idee nuevas formas de trabajar, pero cuando afirmo que se trata de un Internet completamente nuevo me refiero a que hay energías renovadas que a su vez nos conducirán a un pensamiento más creativo.

Cuando observas las tendencias en el desarrollo de páginas web, notas que se ha abandonado el modelo que yo llamo “de valor proporcionado por el huésped” -como CitySearch, en la que los publicistas proporcionan un listado de los actos locales de diferentes ciudades– y se dirigen hacia un modelo “de valor proporcionado por el usuario”, como es el caso de páginas como Upcoming.org (un calendario de acontecimientos globales gestionado por los usuarios). Se está cediendo control. Las nuevas aplicaciones web son muy sencillas, de una única función y diseñadas para resolver un problema o interacción específicos. Si a esta tendencia le añades que los diseñadores creativos están empezando a atreverse a combinar tecnologías de diferentes modos, ciertamente no conseguiremos el explosivo crecimiento de los 90 pero obtendremos un resultado aún más importante. No me atrevo a vaticinar qué será exactamente, pero creo que existe un gran potencial para que los negocios cambien el modo en que piensan sobre el desarrollo y despliegue de tecnologías.

Cuando se combinan aplicaciones como blogs, wikis y tecnología RSS y además un front-end o interfaz, se crea un nuevo punto de vista sobre Internet, intercambio de conocimientos y gestión. Uno de mis ejemplos favoritos es el siguiente: ¿Qué sucede cuando permites que los managers de tecnologías de la información de Oracle.com, que buscan software corporativo, creen sus propias etiquetas para documentar los productos? ¿Qué tiene que cambiar en las empresas para dejar a los usuarios tomar el control de sus propias experiencias? Cuando les pregunto esto a diseñadores experimentados, su respuesta es que esto nunca ocurriría porque es necesario un cambio cultural dentro de Oracle. Ese es precisamente el problema.

Werbach: A ver si lo entiendo; tu empresa Adaptive Path realiza tareas de experiencia de usuarios y arquitectura de la información para varias empresas. Las etiquetas son clasificaciones generadas por los usuarios de la información donde los usuarios etiquetan algo en contraposición a un enfoque más centralizado. ¿Es correcto?

Fraser: Sí.

Werbach: Me gustaría preguntarles a Philip y Ross. ¿Vosotros observáis este mismo entusiasmo?

Evans: Estoy totalmente de acuerdo con la descripción de Janice. Es interesante porque cuando recuerdas la manera de pensar de los primeros visionarios de Internet, esa era exactamente la imagen que proyectaban. Pero después atravesamos un período en el que la gente creía que la desafiante era punto-com iba a heredar esa tecnología y redefinir las instituciones, pero esa fase empezó y se acabó bastante rápido. En los siguientes años Internet se consideró simplemente una extensión de las empresas tradicionales. Gran parte de la actividad de Internet se basaba en corporaciones que utilizaban la Red simplemente como otro canal de distribución, de publicidad o como plataforma en la que los consumidores podían hacer pedidos o rellenar formularios.

Ahora estamos viendo empresas que eligen trabajar de una manera mucho más cercana a la idea original de Internet como medio para comunicarse de igual a igual (peer-to-peer), bien articulado y que ofrece diferentes tipos de interacción. El gran paso adelante no reside en la propia tecnología -los blogs, etc. son estupendos, pero tecnológicamente irrelevantes–, sino en las nuevas percepciones o en cómo la gente ve posibilidades novedosas y está deseosa de experimentar con ellas de diferentes modos. Ya hemos completado el círculo.

Mayfield: Cuando nos convertimos en cofundadores de Socialtext en la primera conferencia Supernova, recuerdo un simposio maravilloso sobre colaboración que describía modos de colaboración muy estructurados y basados en la comunicación en el trabajo cuyo fin era buscar la conformidad. Por aquel entonces, vimos la oportunidad de crear herramientas que podrían emplearse como recursos centralizados si la autoridad estuviese más descentralizada. Este tipo de marco cambiaría un par de cosas. ¿Cómo lo pones en práctica si eres un diseñador de herramientas? Por un lado creas herramientas para que los usuarios puedan tener control y creen su entorno propio adaptado a su propia situación. Por otro lado, tal y como mencionaban mis colegas aquí presentes, no se trata tanto de la tecnología, sino más bien de cómo se utiliza de un modo que efectivamente cambie la mentalidad de la gente y su forma de trabajar.

Hay culturas muy ricas en comunidades como Wikipedia (una enciclopedia gratuita que cualquier usuario puede editar) que están haciendo cosas que, si se volviese atrás en el tiempo y se intentase diseñar algo parecido, sería imposible que funcionasen. Pero de alguna forma estas cosas –a pesar del desorden y caos que conllevan-, funcionan de un modo que supuestamente no debería funcionar. Se está fomentando la colaboración a gran escala, se está proporcionando a los usuarios el control sobre un recurso, y compartiendo dicho control de hecho se incrementa la confianza entre los participantes y la comunidad.

Werbach: Si no se trata de grandes descubrimientos tecnológicos, ¿qué es lo que ha cambiado para que podamos recuperar la idea original de Internet?

Mayfield: Yo podría explicar esto con cierto detalle. Dedicamos mucho tiempo al desarrollo de infraestructuras físicas, y ahora es el momento de desarrollar la infraestructura social. Los primeros usuarios de Internet fueron geeks y hackers que utilizaban la Red con fines sociales. Gracias a toda esa interacción social se dieron cuenta de que si podían encontrar el modo de ceder algo de control, podrían inventar modelos de producción totalmente nuevos. Podrían fomentar un tipo de producción basada en ciertos objetivos comunes en lugar de una producción basada en el mercado o las empresas.

Como la gente cada vez pasa más tiempo en la Red, tiene más acceso a herramientas y descubre nuevas formas de interactuar. Esto al final se transforma en un fenómeno tan negativo como el código fuente abierto en software, del que ahora se tienen noticias en los medios de comunicación, con blogs, con comunidades como Wikipedia, en política (prueba de ello es la campaña de Howard Dean) y otros muchos sectores. Creo que esas interacciones ahora han alcanzado la masa crítica. Posiblemente haya algo positivo en dejar que estas herramientas evolucionen casi de manera darwiniana en Internet.

No obstante, uno de los peligros es suponer que estas herramientas, con gran impacto social en Internet público, funcionarán igual de bien dentro de una empresa. Supongamos que desarrollas una herramienta estupenda que te permite crear nuevas aplicaciones adaptadas a tus gustos para generar formularios y recoger datos. Supongamos qué ocurriría en el departamento de recursos humanos cuando lleguen todos esos informes descentralizados. También tiene sus riesgos.

Fraser: Hay muchos riesgos en todo esto, que es precisamente el motivo por el que llevará bastante tiempo conseguir que las empresas cambien. En lo que se refiere a la cuestión sobre qué ha cambiado para que esto sea ahora posible, creo que nuestros carísimos y complejos sistemas de tecnologías de la información no han obtenido los resultados esperados. Durante los últimos ocho años se ha invertido mucho dentro de la empresa en infraestructuras y en capital humano para realizar costosos procesos empresariales como el correo electrónico, las páginas web de productos o billetes de viaje. Todo esto ahora se hace de forma electrónica y se establecieron modelos prácticamente autosuficientes, pero también causaron experiencias horribles y no lograron su objetivo inicial. Así pues tenemos trabajadores altamente cualificados que saben que es lo que no funciona, y creo que mucha de esa experiencia se está aplicando fuera de la empresa de formas novedosas y diferentes. Se trata tanto de una reacción contra algo como de una reacción para lograr algo.

Cuando estos enfoques tan novedosos se aprovechen en temas de colaboración, será necesario realizar importantes cambios operativos y culturales. Habrá que cambiar el funcionamiento de los departamentos de tecnologías de la información y el modo en que los departamentos legales interactúan con el resto de funciones. Hace poco tiempo un compañero asesor me contaba como una gran empresa Fortune 100 está intentando buscar el modo de integrar el concepto de código fuente abierto con sus desarrollos internos en tecnologías de la información, ya que se ha dado cuenta de que los métodos tradicionales ya no funcionan. Nada se puede conseguir sin cambiar el comportamiento de los diseñadores; se debe contar con la conformidad del departamento legal. ¿Cómo convences al consejo y al consejero delegado de que es necesario cambiar el modo en que se desarrollan los productos? Se necesitan unos 10 o 15 años para ello.

Werbach: Philip, trabajas con muchas de las grandes corporaciones. ¿Cómo las convences para que operen adoptando un enfoque más descentralizado?

Evans: Uno de los argumentos más sencillos que he empleado para hacer que la gente renuncie a su modo de pensar tradicional es mostrarle la siguiente estadística: más del 50% del PIB estadounidense generado por el sector privado depende de los costes de transacción. Ahora bien, lo que es interesante es descubrir que la mayoría de la gente piensa que los costes de ejecución son secundarios. Si partimos de la premisa de que los costes de transacción son cruciales para la productividad de cualquier sistema, y si luego reconocemos que la mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos negociando, controlando, dirigiendo, asegurándonos de que los individuos hacen lo que se espera de ellos, resolviendo temas de motivación laboral y demás, nos damos cuenta de que es necesario encontrar la manera de trabajar juntos en un contexto de información asimétrica. Dedicamos casi la mitad de nuestro tiempo a hacer estas tareas.

Esto cambia el modo en que pensamos en la productividad de empresas en las que la innovación, la adaptabilidad y la gestión de la complejidad son los principales retos. Gran parte de los procesos de reestructuración, por los que han pasado prácticamente todas las grandes empresas en los últimos 10 o 15 años, tenía que ver con recuperar la eficiencia. Esto es estupendo si sabes exactamente qué quieres hacer y el objetivo no varía. Pero las cosas cambian y el reto ya no radica en la eficiencia. Ahora el reto es la adaptabilidad, la complejidad, la incertidumbre y la capacidad para explotar los elementos de tu empresa, tus empleados y tus conocimientos de modos diferentes y novedosos. Si eso es lo que intentas hacer, entonces tus costes de transacción se convierten en el mayor inhibidor de tus capacidades. La clave de los principios descritos por Ross y Janice es que hacen posible un entorno en el que los costes de transacción son más bajos.

Mayfield: Los argumentos de Philip son impecables. Antes era sencillo cuantificar los costes de transacción, en especial en relación con las economías de escala y la velocidad. Esto era precisamente lo que justificaba la centralización en empresas integradas verticalmente. En un mundo más dinámico y descentralizado, ahora el valor reside en las economías de alcance. El problema real es que no existen análisis sobre los costes de transacciones del tipo “fabricar versus comprar” que nos permitan decidir si una empresa debería compartir un activo y cooperar con otras empresas para desarrollar mayores capacidades. Para convencer a los directivos y a los responsables de la toma de decisiones hay que tener en cuenta que han sido educados en otro tipo de pensamiento lógico. Básicamente han sido educados en un ambiente competitivo en el que ganas acumulando información y donde no hay justificación para las arquitecturas e información más abiertas.

Evans: Eso es cierto. Hay un ejemplo impresionante que ilustra como la tecnología no es realmente la clave. Cuando comparas Toyota con los tres grandes fabricantes de automóviles de Estados Unidos (Daimler Chrysler, Ford y General Motors), se observa una diferencia fundamental en el modo en que tratan con sus proveedores. Los tres grandes básicamente negocian hasta el último céntimo. Concretamente, si un proveedor tiene éxito en la mejora de un proceso que reduce costes, sabe perfectamente que en la próxima ronda de negociaciones General Motors va a pedirle menores precios, desapareciendo por tanto para el proveedor dicho beneficio. Esto supone un gran incentivo para que el proveedor no comparta con nadie, y menos con General Motors, las mejoras en los procesos.

Toyota tienen una filosofía diferente. La empresa permite que sus proveedores se queden con los beneficios de sus innovaciones, pero insiste en que esas mejoras tecnológicas se compartan no sólo con Toyota sino también con el resto de proveedores de piezas. En consecuencia, se observa como las 60 o 70 empresas proveedoras comparten ideas mucho más que en Estados Unidos. Esto tiene con el tiempo un efecto acumulativo, ya que aumenta la productividad de toda la cadena de suministros de Toyota. En un período de 30 años, su productividad ha aumentado seis veces más que en Estados Unidos. Creo que se debe exclusivamente a las diferentes filosofías. Cuando el 50% del coste del automóvil depende de las piezas externas y tus proveedores son un 600% más productivos, tu ventaja es enorme incluso si parte de dicha ventaja revierte en los propios proveedores en forma de concesiones en los precios.

Werbach: ¿Podrías ponerme ejemplos concretos de aplicaciones del software de colaboración basado en wikis en una empresa?

Mayfield: El uso más tradicional del software basado en wikis está relacionado con la comunicación y documentación en la realización de proyectos. En el caso de una red Intranet puedes transformar lo que era un proceso de prácticamente 30 días para colgar algo en la red y hacer que esté disponible para todos y que se puedan hacer contribuciones más descentralizadas. En las empresas el software social principalmente empieza a utilizarse de abajo a arriba.

Fraser: Dreamworks ha adoptado una intranet basada en wikis. En mi opinión lo importante es la descentralización, la cesión de control y permitir que la intranet crezca de un modo que sea útil para la gente que la utiliza.
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