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Viacom and CBS have pulled videos from Google’s YouTube. The Academy of Motion Picture Arts and Sciences recently requested that some Oscar footage be taken down from YouTube as well. And Google’s efforts to sell radio and print advertising have not met expectations. In short, Google’s ability to navigate the traditional media landscape doesn’t seem to be going particularly well.

What’s the problem? The simple answer: The traditional media environment is complicated. While Google has the resources to create significant deals with content companies, it still must contend with a number of confounding crosscurrents — content owners’ concerns over intellectual property and a clash of advertising models, among others. Signing a deal with a television network like CBS is just the first step; figuring out all the back-end issues to make the partnership work is a whole other issue.

“It’s difficult for Google,” says Wharton marketing professor Patricia Williams. Traditional media companies “have models that have evolved to be inefficient.” For example, a single snippet of video content — such as a commercial — most likely has multiple parties looking for compensation. An actor in a television commercial may get paid every time it runs, and the ad agency could also be remunerated based on the number of times the commercial is aired. What happens if that same commercial is uploaded and played on YouTube? Williams says the challenge for Google is finding a way to compensate all the various players in the traditional media food chain.

Wharton marketing professor Peter Fader attributes Google’s YouTube troubles to missed opportunities. Last fall, Google announced the $1.65 billion acquisition of YouTube and a series of business development deals with content providers like CBS. However, according to Fader, Google has failed to do much with the partnerships since. “I think Google was handed a golden opportunity with YouTube,” he notes. Indeed, “content providers and Google seemed to get along” in the beginning. “It’s hard to say why they can’t get along now.”

Compounding the issues for Google may be media companies’ fears about its intentions. Google’s stated goal — to organize all the information in the world — worries those who see Google as more of a threat than an ally. For instance, companies like Viacom could find that their options for monetizing their videocontent are limited if consumers view it on YouTube. “For content providers, intellectual property drives revenue, and content drives viewers and ads. If content is snatched, revenue is lost,” says Williams. Meanwhile, copyright skirmishes with the book publishing industry haven’t helped Google’s cause, either.

Wharton legal studies and business ethics professor Kevin Werbach says the irony is that traditional media companies need Google and its platform to reach a new audience. Werbach outlines the Google-traditional media conundrum. “Google wants to be the center of the universe for all information and content. That’s a scary thing for a lot of companies, including media companies,” says Werbach. “[But] the media companies want and need Google, because Google is extraordinarily good at the two things that underlie most media businesses: directing users to content, and matching advertisers to users.”

Ultimately, Google and traditional media companies will join forces because they need each other, say experts at Wharton. After all, Google requires strong content to drive video traffic and create a business model for YouTube. But there are many issues yet to be resolved. According to Eric Clemons, Wharton professor of operations and information management, one reason these partnerships between Google and traditional media companies have been slow to develop is that Google hasn’t found a way to make YouTube profitable. If YouTube can’t make money, how will revenue be shared with media companies? “It is not at all clear to me that anyone can monetize the web traffic on YouTube,” says Clemons.

Creators vs. Distributors

One big issue hindering Google’s ability to partner effectively with media companies is the debate over who has more power over content: the creator or the distributor.

Kartik Hosanagar, professor of operations and information management at Wharton, says it’s likely that traditional media companies are concerned that Google will get the lion’s share of the value from any partnership. That seems to be one reason why Viacom pulled its videos from YouTube and signed a partnership with an unproven rival Internet video service called Joost. Viacom said it teamed with Joost because it “is powered by a secure, efficient, piracy-proof Internet platform” that guarantees copyright protection. But it may go deeper than that, according to experts at Wharton. “If Google is the one controlling all the matching of ads and consumers, [traditional media companies will be] really worried about Google’s market power,” says Hosanagar. “That worry is reflected in Viacom’s deal with Joost.” Financial terms of the Joost deal with Viacom were not disclosed.

On an earnings conference call March 1, Viacom CEO Philippe Dauman said the company removed its video content — including MTV clips and Comedy Central skits — to protect “the value of our content online.” Dauman added: “We are heartened by the broad industry support of this action. Since we issued the takedown notice, video streaming traffic on our sites has increased dramatically. This is an important validation of our strategy…. At the same time, we are interested in entering into deals that provide distribution for our content in a controlled way that respects our copyright and we think we can generate incremental revenues that way.”

The Wall Street Journal reported on February 21 that talks regarding a sweeping partnership to distribute CBS clips on YouTube also unraveled. According to the story, CBS and Google couldn’t agree on the length of the deal, and some CBS division heads were reluctant to sign off because of copyright concerns.

Fader notes that Google doesn’t seem to have a game plan to bring traditional media players on board to YouTube. “There’s a degree of indecision with no clear strategy for how to use YouTube or deal with content owners,” he says. Fader also argues that deals with content providers should span many Google businesses beyond just YouTube.

Werbach acknowledges that Fader’s theory may be on target. “[Google] is a big, scary competitor, but also a powerful enabler for media giants,” he says. “The leaders of ‘old media’ aren’t stupid, but they also aren’t doing this for fun — they are playing a high-stakes game to win. They will work with Google when it makes sense to them, just like they will work with Microsoft, AT&T or Comcast.”

Algorithms vs. Relationships

A clash of advertising models may be another reason YouTube has stumbled with traditional media. To Google, advertising is about algorithms and return on investment calculations. The traditional media industry relies on relationships. If Google controls access to the content, it could wind up owning the relationship with advertisers.

According to Hosanagar, Google is an opportunity and a terror to traditional media players. “The old world is moving into a new one. It’s hard to give up a model you are so used to and partner with the dominant player. [Traditional media firms] have benefited by the inefficiencies of the old world. Google wants to democratize theadvertising world.”

The contrast was evident on Google’s fourth quarter earnings conference call January 31. Jonathan Rosenberg, Google’s senior vice president of product management, said that the company has been focused on “accountability and enabling measurement” for radio advertising. “One of the things that we provide is real-time reports on exactly where the ad played and when it played. These are things that sound simple, but they are a pretty huge improvement over the way that traditional radio reports, which aren’t otherwise available until 12 weeks after the ads run, had previously played out,” said Rosenberg. “The same thing is true of some of the efforts that we’re doing in print with a bunch of the newspapers right now.”

That innovation is impressive, but also very scary for a media industry accustomed to sealing deals based on general historical data and approximate audience estimates. Werbach, however, expects these issues to be resolved in the future. “There are plenty of inefficiencies in the advertising market. The question is how to align the business interests involved. In search, Google found a sweet spot by giving users, web sites and advertisers what they wanted, at a time when no one else fully appreciated the economic potential of being in the middle of those relationships. Media companies today realize full well that Google could be both their salvation and their doom. So they are treading carefully, even as they recognize there is value in partnering with Google and other web-based players.”

Fader agrees: “I think Google could step in and create many efficiencies,” he says. “Here’s an example of where the models hit real problems: The agencies are going to get squeezed out. That will work in Google’s favor, but it will be tough initially [on ad agencies].” Fader expects Google and media companies to figure out a workable structure, but it will take time.

Clemons, however, suggests that even if the two different approaches mesh, there’s a bigger threat: Traditional media’s entire advertising model is under fire. Advertising that’s produced and pushed to consumers will be shunned, he argues. “Old media is nervous because traditional paid-for-by-the-company push-it-out-to-users advertising has lost its credibility and because the viewer community is fragmenting. Any form of paid-push advertising will be ignored.”

The BBC Blueprint?

Despite Google’s problems befriending traditional media, progress is being made. On March 2, the British Broadcasting Corp. (BBC) announced a broad deal with YouTube. Under the arrangement, the BBC will have its own channels on YouTube for BBC video clips. The deal encompasses BBC and BBC Worldwide. It also restricts how the clips are viewed in the United Kingdom.

One of the hurdles facing Google is forging different partnerships for each individual content owner, say experts at Wharton, and the BBC deal may provide a blueprint for future traditional media partnerships.

For Google CEO Eric Schmidt, the BBC deal is an important win following a rough stretch of dealings with the television industry. “We’re delighted to be joining forces with the BBC to bring the best TV programming available to the YouTube community,” said Schmidt in a statement. “We will continue to invest in our platforms and technologies to help our partners make the most of the enormous opportunities presented by the billion people now online.”

Nevertheless, future dealings between Google and media companies are likely to be difficult because of the many content and advertising issues still to be worked out. “From a media company perspective, Google is a behemoth. [Traditional media companies] are concerned about Google. How much more business are they willing to give it?” asks Williams. “I don’t see this story going away. There will be short-term [deals with Google] because it’s in traditional media’s best interest. For now, Google will just have to keep negotiating.”

Published: March 07, 2007 in Knowledge@Wharton

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Parece algo sacado de una película futurista de suspense: los espías americanos consiguen desbaratar un ataque terrorista al estilo del 11 de septiembre gracias a una comunidad online inspirada en Wikipedia, la popular enciclopedia online de libre acceso alimentada por sus propios usuarios.

Pero Anthony D. Williams, uno de los coautores del libro Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything (Wikinomics: Cómo la colaboración en masa lo cambia todo), declaraba recientemente durante una conferencia en el Mack Center for Technological Innovation de Wharton que esta comunidad online de espías ya existe y está en activo.

“La comunidad nacional de inteligencia tuvo que soportar duras críticas después del 11 de septiembre por no haber sido capaz de asociar información”, explicaba Williams durante la conferencia magistral que pronunciaba en el 9th Annual Emerging Technologies Update Day, patrocinado por el Mack Center for Technological Innovation de Wharton. “Y ahora la comunidad nacional de inteligencia cree que puede aprender algo de Wikipedia, y se pregunta ¿Podríamos compartir conocimientos entre organizaciones? De hecho ya cuentan con un proyecto real llamado IntelliPedia. Obviamente no está abierto al público en general”.

IntelliPedia está sellado, pero otros sitios web con contenidos para la comunidad o generados por los usuarios, además de estar abiertos, crecen como la espuma, desde el sitio público de fotografías Flickr.com hasta Craigslist.org, el sitio de anuncios clasificados, la mayoría de ellos gratuitos, ahora captan más tráfico que sitios web de empleo como Monster.com. En el libro Wikinomics, cuyo autor, además del propio Williams, es Don Tapscott, se predice que la creciente oleada de creaciones y colaboraciones al estilo de Wikipedia “abrirán la economía” y revolucionarán el modo en que se dirigirán los negocios en el siglo XXI.

“Cuando digo abrir la economía, me refiero a que ahora la gente corriente tiene acceso a la tecnología, y pueden crear valor e incluso colaborar y allanar el terreno de juego de las más poderosas empresas del mundo”, explicaba Williams. “Y esta nueva representación de la economía va a cambiar el modo en que inventamos, producimos, diseñamos y distribuimos productos a nivel global”.

La conferencia de Williams ocasionó preguntas mordaces y un cierto escepticismo entre la audiencia. Varios se preguntaban si el grupo de personas que emplea herramientas online de código abierto puede realmente desarrollar soluciones mejores que grupos de expertos más pequeños; otro oyente se preguntaba si los esfuerzos de colaboración no podían ser fácilmente manipulados. “Pongamos por caso el sector petrolífero y el calentamiento global, o la guerra de Irak. No creo que exista evidencia alguna de que la gente esté tomando mejores decisiones gracias a disponer de más información”, señalaba Williams.

Una “tormenta perfecta” en el crecimiento de Internet
Durante su intervención, Williams señalaba que ni él ni el coautor del libro Tapscott –que dirige el think tank con sede en Toronto New Paradigm, del que el propio Williams es vicepresidente y editor ejecutivo-, se dieron cuenta de su enorme potencial cuando, en 2002, empezaron a investigar sobre el impacto de la Red en los negocios. Sus esfuerzos se vieron recompensados con la concesión de un proyecto de investigación de 9 millones de dólares financiado por varios clientes corporativos del think tank.

Los autores de Wikinomics estaban intentando seguirle la pista a un objetivo en rápido movimiento; de hecho, Wikipedia aún no existía cuando hace unos siete años dio comienzo el proyecto. La enciclopedia online se puso en marcha en enero de 2001 utilizando el software wiki que se había desarrollado a mediados de los 90. (Un “wiki” es simplemente un sitio web que permite a sus visitantes añadir, quitar, editar y cambiar fácilmente los contenidos disponibles).

En la actualidad, Wikipedia tiene unas considerables 7 millones de visitas al año, y ha sido traducida a más de 10 idiomas. Aunque el proyecto ha recibido mala publicidad relacionada con incidentes en los que “vándalos online” habían publicado deliberadamente información falsa, varios estudios demuestran que la precisión de Wikipedia es similar a la de la conocida Enciclopedia Británica, y eso a pesar de que la enciclopedia de Internet tiene diez veces más entradas.

No obstante, el concepto no es completamente nuevo. El proyecto de código abierto más influyente posiblemente aún sea el sistema operativo Linux, desarrollado gracias a la colaboración de varios científicos informáticos a principios de los 90. Hoy en día no sólo lo utilizan millones de personas, sino también corporaciones como Motorola y BMW. Williams señalaba que el nacimiento de Wikipedia, Linux –y otras plataformas generadas por los usuarios, desde eBay al servicio online de envío de currículos de MIT-, no es accidental, sino que forma parte de lo que él denomina “la tormenta perfecta” en el crecimiento de Internet.

En su opinión, los ingredientes clave de dicha tormenta son los avances tecnológicos –llamados frecuentemente “Web 2.0”-, que facilitan la colaboración y comunicación online, así como la incorporación de una generación de usuarios de la Red nacida a partir de 1980 y que insiste en adoptar un papel más activo en la creación o edición de los contenidos online que utiliza.

Williams señalaba que una de las personas entrevistadas para Wikinomics, el editor de películas autónomo Josh Peterson, le había comentado que los rápidos cambios que se estaban produciendo en Internet le recordaban a la historia del cine. “Peterson me dijo: En los comienzos del cine, el estado de la tecnología era tal que no necesitabas ser un técnico para hacer una película, y fue en ese momento cuando los técnicos pasaron el testigo de la creatividad a los escritores. Creo que estarás conmigo de acuerdo en que, gracias a ello, hoy podemos disfrutar de películas mucho mejores”.

Plazas públicas versus jardines vallados

Los rasgos que disfruta Internet desde el año 2000 –en especial la capacidad de los usuarios de crear contenidos y formar comunidades que compartan los mismos intereses-, han generado lo que Williams describe como “plazas públicas”, algo totalmente opuesto a los llamados “jardines vallados” que existían en la Red antes del año 2000. Los cambios son consecuencia de los usuarios jóvenes, que están entusiasmados con la variedad de elección que ofrece Internet, pero que además investigan cuidadosamente sobre las empresas de las que compran productos. Los autores de Wikinomics encontraron que el 65% de esta nueva generación de clientes online quiere mantener una relación “a dos bandas” con las marcas que seleccionan, esto es, quieren tener capacidad para proporcionar feedback y contribuir.

Williams mostró durante su presentación pruebas contundentes sobre cómo los sitios web más colaborativos -como Digg.com, especializado en tecnología-, ya han superado a sitios más jerárquicos y establecidos como su rival Slashdot.org. Asimismo, Williams mostraba algunos proyectos nuevos que subrayan cuál será el futuro en un tiempo de, en palabras de los autores, “producción entre iguales” (peer production)

Por ejemplo:

1- Marketocracy.com, una herramienta de inversión donde unas 70.000 personas crean carteras de valores virtuales; los resultados de los 100 participantes con mejores resultados se emplean como guía de un fondo de inversión del mundo real que de manera consistente supera al índice Standard & Poor’s 500.

2- “Ideagoras”, donde científicos y diseñadores de productos comparten abiertamente sus ideas para lograr nuevos avances. Un ejemplo perfecto de este concepto es InnoCentive, un enfoque de investigación orientado hacia la comercialización y basado en la Red que recluta a científicos de todo el mundo para resolver problemas específicos, con la posibilidad de obtener recompensas monetarias por su trabajo. Williams afirmaba que el gigante del consumo Procter & Gamble es uno de los principales defensores de InnoCentive, a pesar de que 9.000 de sus empleados se dedican exclusivamente a la investigación.

3- El llamado proyecto “fábrica global”, donde gigantes industriales como el fabricante de aviones Boeing utiliza Internet para redefinir las relaciones con sus suministradores. Williams explicaba que el nuevo avión 787 de Boeing, el “Dreamliner”, es resultado de un enorme esfuerzo de colaboración con los fabricantes de componentes; una de las consecuencias es que las especificaciones eléctricas, normalmente contenidas en un manual de 2.000 páginas, ahora se pueden leer en 20 páginas.

4- El mundo virtual Second Life, cada vez más popular, desarrollado por Linden Lab, con sede en San Francisco, donde los jugadores crean situaciones humanas, socializan y emplean un tipo especial de dinero –los dólares Linden-, para comprar propiedad virtual. Williams señalaba que un país como Suecia incluso había abierto una “embajada virtual” dentro de Second Life con el propósito de atraer a turistas.

Second Life es un ejemplo de algo que los autores denominan “prosumidores”, esto es, consumidores adoptando un papel proactivo en sus relaciones con un producto. Asimismo, Williams señalaba que las marcas de consumo establecidas cada vez trabajan más con estos “prosumidores”, y señalaba el caso del popular snack Doritos, que recientemente solicitaba a sus clientes que hiciesen anuncios caseros y los colgasen en la Red; los más populares se emitirían en televisión durante la Super Bowl.

No obstante, aún quedan muchos problemas por resolver durante la transición hacia este nuevo “wikinomics”. Por ejemplo, mientras Williams pronunciaba su conferencia, el periódico Los Ángeles Times publicaba que el concurso de Doritos habían sido inundado por profesionales, y que cuatro de los cinco finalistas eran directores de cine que en el pasado habían trabajado para agencias de publicidad o producido anuncios. Asimismo, se han generado conflictos de propiedad intelectual en relación con algunos de los descubrimientos de InnoCentive.

Irónicamente, Williams admitía que él y Tapscott habían tenido algunas dificultades cuando intentaron crear una entrada en Wikipedia para el término “wikinomics”. “Los editores voluntarios de Wikipedia dijeron Esto parece un neologismo. No es realmente importante y sólo hay 40-50 entradas en Google, así que no merece estar en Wikipedia”. La entrada se borró.

Al principio Williams y Tapscott se llevaron un disgusto, pero cuando el libro se publicó reenviaron la entrada a Wikipedia y fue aceptada. Tal vez constituya una metáfora de ese mayor reconocimiento que los autores esperan para los sitios web colaborativos como fuerza económica en alza.

Señalando el trabajo del profesor de Yale, Yochai Benkler, Williams concluía que “en la era de la información, está surgiendo un nuevo modo de producción y no es la forma jerárquica que conocemos desde la Revolución Industrial, ni tampoco el mercado capitalista en el que la gente contrata servicios. Es un modo fluido de producir valor”.

Publicado el: 7/03/07 por Wharton-Universia

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